中国的在线旅游市场颇像如今的互联网格局，携程、艺龙和去哪儿把持大势三分天下，几乎垄断了在线旅游市场。携程是中国最早一批的互联网公司，从酒店预订起家，已经发展成为拥有机票、酒店、用车、门票、旅游及攻略的综合性旅游平台；艺龙被携程步步逼退主攻酒店；后起之秀去哪儿从比价搜索起势，在百度投资之后之后成为能够与携程正面对抗的等量级平台。
途牛与去哪儿同一时间创建，是在三家巨头的夹缝中成长起来的公司。相比于其他三家的体量，它依旧只是一家小公司，按上市的发行价计算，途牛上市时的市值是携程的 1/20 ，是去哪儿市值的 1/7 。除了在线旅游的三大巨头，驴妈妈、同程网、穷游等在线旅游公司层出不穷，途牛也是这批定位于细分旅游市场的创新公司中，最先脱颖而出的。
在中概股公司接二连三的上市中，途牛网的 CFO 杨嘉宏始终战战兢兢。一方面，在美国的资本市场上，并没有与途牛类似的模式，难以套用美国的商业模式打动投资者；另一方面，途牛暂未盈利。其招股说明书显示， 2012 到 2013 年途牛一共净亏损 1.868 亿元， 2013 年净亏损 7963 万元，毛利率仅为 5% 。
然而，上市后不到两个月，途牛如同从天而降的一匹黑马，其股价从发行价的 9 美元涨到了 18 美元，市值翻番。如今的中国互联网格局越来越成为巨头垄断的天下，如何在巨头的阴影下创业，并在激烈的竞争格局中胜出，这就是途牛的故事。
法则一：找准定位做减法
如果要给途牛的成功总结一条经验，最重要的是找准定位，精确到极其细分的市场。
途牛旅行网创始人 CEO 于敦德并没有华丽的大公司背景，而是一直呆在先声网、博客中国、育儿网等创业公司。早在他打算创建途牛时，携程、艺龙等在机票和酒店业务已经可以很方便地在网上预订，但休闲旅游的线上预订几乎一片空白。
随着互联网的兴起，越来越多人会通过互联网查询旅游攻略和旅游线路，查询线路进入网站是最早期的流量来源。于敦德开始做起了休闲旅游的旅游攻略社区和景点介绍，类似于今天的蚂蜂窝。
但此模式并不能产生收益，于是途牛转型做旅行社的预订平台。这相当于线上给旅行社一个展示平台，从帮旅行社销售出的产品中抽取佣金。随着更多的旅行社把旅游业务搬到网上，途牛订单量快速增长。
在大公司的阴影下，于敦德选择了携程并没有切入的业务——休闲度假旅游。如果说携程是把供应商提供的机票、酒店放到网络平台销售，途牛则帮助线下旅行社和供货商产品进行打包、整合后再通过网络分销，赚取差价。此外，携程会利用预订机票、酒店业务的优势发展自由行，而途牛则把主要精力放在跟团游上，这样就形成了双方的差异化竞争。
直到今天，跟团游依然是途牛的主营业务。途牛网最新财报显示， 2013 年，跟团游、自助游的营收分别是 19 亿、 11 亿，分别占总营收的 63% 和 37% 。
幸运的是，与酒店、机票相比，跟团游要复杂很多，这需要提供给消费者海量的选择：在不同线路、往返时间和酒店的自由组合中都会有很多细分机会。如今，途牛的旅游产品已经有 20 万种；即使这样，途牛依然认为需要丰富产品来满足消费者多样化需求，多样化的选择已经在与巨头的竞争中筑起壁垒。
例如，途牛上销量最好的产品是马尔代夫的海岛游，上线 1629 种产品。途牛还在马尔代夫首都马累设立了专属柜台，途牛游客可直接在机场的途牛柜台办理手续和享受当地接机服务；并可以在出游的前 30 天无条件无损退款。相比之下，携程的马尔代夫海岛游仅 374 个产品，选岛攻略也没有途牛细致；去哪儿利用开放平台的优势，接入了 50 个代理商和 1195 条马尔代夫的旅游线路，但仅接入产品，并没有详细的选岛说明。
马尔代夫有 1190 岛屿，其中有 87 个是“一岛一饭店”的模式开发成度假酒店，游客预订旅游线路的首要问题是选岛。途牛制定了可供旅游的 62 个海岛攻略，并制定了专门的浮潜海岛推荐和婚礼策划海岛推荐。游客可以在制定路线时按照入住房型、上岛交通工具、整体预算以及出游目的（蜜月、亲子、浮潜）来选择海岛，并对海岛进行了分级，收集了每一个海岛的风景照片、娱乐设施、房型（具体到是否有饮用水、网络、浮潜是否收费）、岛上餐饮、酒店电话邮箱以及用户点评、满意度比例和游记。如果游客需要预订马尔代夫海岛游，比较几个在线旅游网站，很容易从途牛看到每个岛的详细说明并按条件选择，这样就形成了闭环预订。
事实上，途牛在发展中并不乏其他机会。早在 2010 年，途牛旅游网 COO 严海锋发现门票业务是一个互联网化的机会，于是开始尝试去做，快速增长的门票业务与他最初的设想一致。但最终，途牛网还是缩小了门票规模——继续投入意味着要投入大量的人。同样，严海锋曾发现预付酒店也会大有商机，但最终没有选择进入，他说：“我们一直都坚持一个观点，要做减法，尽可能做少，就像我们在创业之初专注于做旅游度假，没有做酒店机票。如果做得多反而没有办法做起来。”
2013 年在线旅游度假市场中，通过携程旅行网产生的旅游度假业务全年交易额约占在线旅游度假市场总交易额的 23.3% ，位居第一；途牛旅游网占比约为 9.8% ，排名第二；其次是驴妈妈和同程网。与携程不同的是，途牛旅游更加专注于跟团游和境外游，其中境外游占途牛业务收入的 70% 以上；而携程早期并没有进入境外市场。
于敦德这几年的经历称：“大部分企业家太想把公司做好了，所有事情都做，才会出现问题。我们一直克制想要做多的欲望，只做线上旅游，不能做机票、不能做商旅。”
法则二：好服务是根基
服务也是形成与巨头差异化的重要环节，因为服务的好坏与企业规模关系并不大，但是好的服务却可以极大程度上留住客户，并为企业品牌积累口碑。
旅游是非常不标准的产品，途牛并不具有旅游产品的生产能力，如何控制服务质量成为一个大问题。
伴随着快速扩张，更多的问题也渐渐暴露出来。尤其是消费者的投诉开始变多，比如途牛并不直接提供产品和导游，难以控制供应商的服务，酒店不满意，航班晚点等带来行程改变。
旅游类产品分为淡季和旺季，当供应商们淡季难以卖出产品时，就希望途牛可以帮忙分担销售压力。一个供应商与航空公司签订一年期协议，一年包下 300 架飞机和一万个航空公司的座位，如果卖不掉会压力很大，因此希望可以让途牛帮忙做分销。但如果遇到旺季，旅行社对途牛来的客户并没有自己的客户上心，因此也频频出现消费者投诉。
意识到好服务的重要性正是在一次次游客投诉中发现的。 2008 年是途牛网最困难的一年。当时途牛网的订单量渐渐有了起色，并且建立了一个小型的呼叫中心。由于资金缺乏，于敦德用开源系统，买了一些硬件，花了不到 10 万攒了一个山寨的呼叫中心。 10 个电话放在一个桌子上，客服们互相递来递去，但由于系统不稳定，经常会出现接通电话以后听不到声音或者回音，导致消费者常常怀疑这个网站的真实性而不敢下单。他们想各种方法解决这个问题，但在不大力增加成本的情况下始终无法解决回音问题。
那时，途牛唯一的发展资金是天使投资的几百万人民币，直到于敦德找到戈壁的 A 轮投资以后，花费一两百万才彻底解决呼叫中心的问题，用户体验由此大幅提升，订单量提升了 20% 以上。
从 2011 年开始，于敦德把主要精力放在流程梳理和指标体系建立中，通过流程梳理提高内部效率，比如把 1000 元以下低客单价的产品全部自动化，实现手机和 PC 的无线预订，以提高人均产能效率；指标体系的建立则是为了给用户提供更好的服务。
建立指标体系中一个重要的环节是抽象产品的标准。比如马尔代夫的酒店经常会有老鼠和蟑螂，这就需要途牛内部给不同的产品定级，低于二级则不可以售卖。
为了解决游客与供货商之间的分歧，途牛还建立了一套实物电商搭建点评体系， 如果好评率低于 75% 的产品，将被迫下架。出于产品销量考虑，旅行社都非常看重用户的点评，逼迫旅行社不得不提高质量。再者，途牛网也设立了质量控制师进入到供应商的公司中，根据用户的投诉来改变他们的产品和服务。
为了形成与其他巨头相互区别的竞争壁垒，途牛组建了一支 400 人规模的产品咨询团队，用户可以随时随地打电话咨询旅游线路并解决旅游中的麻烦，这大大提高了用户体验。一支通晓各国旅游线路的产品顾问还可以根据消费者的需求设计旅游产品，并随时接受来电咨询，这对只把跟团游当成副业的三大巨头来说略显奢侈。形成旅游服务的标准，这就给想要境外游的消费者打上了一个标签，途牛的休闲旅游是最专注的。
法则三：寻找规模效应
与巨头竞争的另一大法则是把细分市场做深做大。在线旅游电商与零售业的本质高度相似，这最终是一个需要规模效应胜出的行业：途牛能帮供应商卖出的量越多，议价能力就越强。如果途牛规模扩大，可以承诺卖出 1/3 的座位，供应商也就有实力去包机，因此规模越大，资源和库存的控制能力就越强。
无论是规模扩张的要求还是消费者对服务的需求，于敦德的另一个重大决策是线下服务中心的成立。
要建立线下服务中心并不是一个简单的决定。对于旅游需求旺盛的北上广深来说，在地面租个房子建立服务中心需要花费 100 万的成本。但是，线下服务中心也可以形成快速扩张，增加销售、市场等人员以增加本地的供货商的供给。在休闲旅游的产品组合中，用户往往需要选择出发地，如果能多添加一些当地的供应商，可以大大扩展消费人群。
另一方面，这也是途牛建立线下服务体系的好机会。出境游的客单价较高，两人的马尔代夫游可能会耗费 5 万人民币，很多人倾向于去实体店做咨询来确认途牛并不是皮包公司。而欧洲行、日本、美国等国家还面临办理签证的复杂问题，线下服务中心使得签证和咨询都更加便捷。
从 2009 年到 2010 年，线下服务中心已经扩张到北京、上海、南京、杭州、苏州、无锡。截止到上市，途牛已经拥有了 15 家线下分公司，严海锋透露：“今年不出意外应该能到 40 个分公司。”
“早期的话比较简单粗暴，就是看人口看 GDP 哪儿有钱哪儿人多就去哪。”于敦德这样阐述线下服务中心的方法。
快速扩张的另一个方法就是品牌广告。途牛是第一个在地铁站打广告的互联网公司，而占领二三线城市的方式是央视和地方卫视的广告。
上市前夕，途牛重金签下 Kimi 和林志颖作为代言人，于敦德认为：“这对接下来在二三线城市的扩展起到非常大的帮助，以前我们在一线城市里面的知名度还是比较高的，但是二三线城市数量太多了，全国性媒体投放对品牌本地化提升有很大帮助。”
途牛上市之后的重心是向二三线城市扩张。除了最基础的人口和 GDP 的考量，于敦德还会根据后台数据决定将要扩张的城市。 2011 ～ 2012 年，于敦德的主要工作是梳理内部流程和提升内部效率。如今，在途牛的后台中，每天都可以看见现阶段的订单量、订阅 IP 、转化率等一系列指标。同时于敦德也会分析在同一个城市的产品与同行之间的差异来选择扩张方式，如销售预期、产品丰富程度、及时确认率、价格竞争力。
传统供应商在采购了机票以后通常不愿意做自由行，因为旅行团到境外买东西、吃饭，旅行社往往可以赚取更高的返点费用。但严海锋发现，自由行越来越成为消费者的旅行趋势，于是他们开始自主研发产品，直接跟航空公司与酒店合作。杨嘉宏称，在一线城市中，自由行成为风潮，这个群体正在逐步扩大。
除了顺应趋势研发一些自由行产品，途牛也在充分发挥自己擅长的方面——今年重点把市场下沉到二三线城市继续深入跟团游业务，并预计随着二三线城市人群的加入，未来跟团游的数量还会有提升。
法则四：与巨头共舞
途牛上市的一个重大利好消息是携程的入股。
在途牛网发展的历史中，从未接入过携程的任何产品。两家的合作态度可以看出，在激烈的竞争中，双方始终互存戒心。
上市前夕，杨嘉宏发现几乎所有投资人都会问到关于与携程的竞争问题。投资人始终担心已经拥有流量入口的携程如果发力在线旅游，途牛该如何应对。也就是说，途牛的上市需要携程的入股增加投资者信心。
对于携程来说，如果途牛上市融资迅速壮大，也成为携程在细分市场的隐患；投资一家上市公司对携程来说也有利无害。再者， 在线旅游公司为了争夺市场不得不通过价格战拉低毛利率，各家已经对这种恶性竞争渐渐疲惫。
途牛与携程双方也正在相互抛橄榄枝。就在纽约路演前夕，严海锋接到一条短信称，携程有兴趣与途牛合作。于敦德与杨嘉宏在香港的一家酒店与梁建章见面，做了两个约定：一是双方不再打价格战；二是双方考虑在资源方面争取更多合作。
入股之后，携程会把独家的酒店接入途牛，同时途牛也会帮携程卖产品以缓解他们的库存压力。这意味着，携程变成了途牛的供应商之一。
上市前两周，携程宣布认购 1500 万美元途牛股票，并获得途牛董事会的一个席位。不难发现， 1500 万美元的金额并不算大，象征意义大于整合意义。
背靠大树站定阵营以后，双方都可以结束不必要的价格战，专心发展自己的业务。上市是途牛扩张和发展新业务的一个重要起点，但是它依然需要面对巨额亏损和低毛利率。财报显示，途牛毛利率一度低至 4% ，停止价格战以及规模扩张或许能让毛利率有所好转。于敦德称，接下来的主要工作是进入二三线城市以及如何围绕休闲旅游产品创新，比如途牛推出类似于唯品会的“尾品打折”；于敦德发现在国外上网自费很高，推出了 20 天不限流量的上网硬件产品。
反观途牛的发展过程，你会发现它始终活在在线旅游三座大山的压力下；但却一直围绕休闲旅游这个核心，并把巨头不善于做的跟团游做到极致。这种极致某种程度上帮助途牛在激烈竞争中存活壮大，也同样制约了其业务的横向创新使它成为一家相对较小的公司。如果要问途牛上市以后有什么遗憾，严海锋说： “多拿钱，把规模做大。”
